Las dos caras de la omnicanalidad en su evolución al Unified Commerce y las claves para que los retailers puedan reconocerlas

 

Así como cada vez más marcas y retailers están implementando a nivel arte los nuevos dogmas post Covid-19 (Big Data, Marketing Predictivo, Unified & Collaborative Commerce) y sacando provecho de ello, otros no logran pasar el desafío de llevarlo a la práctica. ¿Cuál es la razón? En la columna de hoy les hablaré de las dos caras de un modelo más que oportuno que puede convertirse en una pesadilla si se aplica con el método incorrecto. ¿Cuál es el método correcto, Marcos? -me preguntan y me pregunto al mismo tiempo- ¿Acaso existe la fórmula del éxito en el digital commerce? ¿Es un secreto? ¿En qué posición está Latinoamérica hoy en relación al aprovechamiento del modelo omnicanal?  Por años, la búsqueda del éxito en los negocios -y sobre todo en nuestra industria- estuvo plagada de fracasos, incluso de procesos viciados de aire, antes que de hechos. Es que, como lo comenté en la columna anterior, la victoria es efímera pero eso es exclusivo para quienes tocaron el cielo con las manos. ¿Y los que todavía no lo hicieron? Los negocios no son exitosos, sino que son rentables. En la medida que pueden sustentabilizar esa rentabilidad, es que esos negocios se convierten en generadores de oportunidades, pero al mismo tiempo enfrentan riesgos que requieren de decisiones tan inteligentes como acertadas. La velocidad con la cual operan los players del digital commerce en la actualidad confunde rapidez con efectividad, dos conceptos diferentes pero que, de alguna manera, se mezclan entre los indicadores que pretenden las marcas para llegar al objetivo. Para colmo de males, aunque suene contradictorio, la oportunidad servida en bandeja que nos dejó la pandemia con una ola impresionante de tráfico en el canal online, un entendimiento prácticamente intuitivo del uso unificado de los canales on y off por parte de los consumidores, y el tremendo esfuerzo de esta industria por ser parte del modelo colaborativo, todo esto puede ser, al mismo tiempo, la peor de las pesadillas. ¿Por qué? Por los datos. Si hay algo que las marcas y retailers buscan y analizan son los datos. La mala interpretación y estructuración de los mismos rompe con toda oportunidad y convierte el dominio a nivel arte, con un escandaloso divague que, aunque “suene bien y vendible”, no es más que un verso difícil de concretar. Esperen, no se ofusquen con la forma que elegí para relatar esta columna. Tengo una explicación, pero para entenderlo tendrán que leer hasta el final. Omnicanalidad al aire, ¿cara o cruz? Supongamos que la omnicanalidad misma es una moneda (sí, hagan todas las comparaciones posibles con el metal, su valor y el uso que le damos), el uso que le daré yo será más lúdico. Imaginen que la tiro al aire para atraparla con las palmas de mis manos y revelar cuál es el lado que queda expuesto al abrir el juego. Por un lado, cara, identifica todas las oportunidades reales que ofrece la omnicanalidad para las marcas y retailers maduros. Por el otro, cruz, representa las imposibilidades de alcanzar los objetivos para aquellos players del ecosistema que se están quedando a mitad de camino. ¿Suerte o desgracia? Es cierto que no podíamos saber que una pandemia nos iba a presionar para responder esta pregunta. Aunque perder sea un desgraciado final, las marcas innovadoras no responden a la velocidad del mundo, sino a la propia. Al ritmo que marcan las necesidades de sus propios clientes. Y aquí me meto de lleno en esto que transforma a la omnicanalidad y su evolución hacia el unified commerce (comercio unificado) en una pesadilla. ¿Cómo es que están abordando el modelo omnicanal en sus negocios? ¿Desde qué lugar se paran a observar qué? ¿Cuáles son los indicadores que determinan la estrategia omnicanal de sus negocios? A simple vista, estas preguntas no suelen ser parte del análisis, pero recuerden que unos párrafos atrás les pedí que lean hasta el final. Llega el momento de la verdad. La omnicanalidad se convierte en una verdadera cruz cuando no nos hacemos estas preguntas, cuando consideramos que replicar cualquier método que tuvo éxito con otras marcas terminará por dar frutos en la nuestra.  Cuando aún diciendo que tenemos al cliente en el centro de nuestras estrategias ignoramos qué es lo que realmente están buscando. ¿Buscan nuestro producto o lo que un producto como el nuestro puede hacer por sus vidas? …o acaso sólo buscan calmar una necesidad. Jobs-to-be-Done En mi anterior columna semanal le deje Cinco enseñanzas que me dejó mi "Harvard Experience" y que el digital commerce actual debería interpretar rememorando al gran Ayrton Senna!! que fueron el resultado una semana muy intensa, volviendo a presencialidad en una de las "usinas" mas importantes en generación de conocimiento aplicado a los negocios y la formación de lideres: Harvard Business School HBS viviendo con mas de 80 c-level un altamente recomendable módulo de Disruptive Innovation que forma parte del CME (Certificate Management Excellence) y vieron que destaque el concepto de Jobs-to-be-Done que en definitiva es una visión muy practica y para nada "romántica" de ser realmente "Customer Centric" aplicando diferentes "frameworks" muy potentes y aprovechando nuestros "Resources, Processes & Priorities RPP" Permítanme compartirles solo un poco de la metodología JTBD en la voz de @ Tony Ulwick Harvard Business School marketing professor Theodore Levitt said, “People don’t want to buy a quarter-inch drill. They want a quarter-inch hole!” Clayton Christensen says, “People buy products and services to get a job done”. These are the basic constructs of Jobs-to-be-Done Theory, but these constructs are only the tip of the iceberg. The theory has a game-changing implication: Jobs-to-be-Done Theory provides a framework for defining, categorizing, capturing, and organizing all your customers’ needs. Moreover, when using this framework, a complete set of need statements can be captured in days — rather than months — and the statements themselves are valid for years — rather than quickly becoming obsolete. View media in original article What is Jobs-to-be-Done? Nota destacada: Quiero aprovechar esta columna para agradecer profundamente a mis increibles profesores: Stephen P. Kaufman & Derek C. M. van Bever & Chester A. Huber & Allison H. Mnookin & Rory M. McDonald y en especial a mis 86 compañeros de viaje que durante el modulo desarollamos los 22 business cases, articulos y clases que en forma hiper intensiva durante el módulo de Disruptive Innovation en HBS Ahora volviendo a nuestras dos caras del Unified Commerce, la omnicanalidad bien aprendida, amigos, empieza por casa. En ese cambio de mindset que no sólo trae un aire renovado y disruptivo a nuestros negocios, sino que nos deja ver con claridad otra perspectiva para responder a la demanda y que, al fin, tenga un propósito el esfuerzo y la inversión. Un propósito que vaya más allá de ser los primeros en la entrega, los mejores con una propuesta única de valor y los retailers con más crecimiento en ventas. Todo esto es bueno, no lo estoy rechazando. Solo digo, y con ello los invito a indagar el centro de sus marcas: ¿Han notado cómo es que tratamos de satisfacer al cliente siguiendo una fórmula? ¿Cuántos de ustedes están frustrados de ver y no poder implementar lo que en otros negocios de sus mismas verticales sí funciona. ¿Cuál es el error? ¿El recurso técnico o el humano? Iría al centro de la cuestión, ahí donde se produce el cambio de mindset y en donde emerge la cultura corporativa, porque si hay algo que requiere el modelo omnicanal para que fluya de manera efectiva es de la orquestación de todos los canales de un ecommerce para llegar al cliente con un mensaje uniforme. Si esto es posible, y es tan provechoso para la industria, por qué podrá convertirse en una cruz. Vuelvo a la misma respuesta, pero esta vez me extenderé un poco más: por los datos. Ahora tenemos este petróleo crudo en las manos quemándonos las yemas de los dedos y cada una de nuestras neuronas, con el propósito de saber qué hacer con ello y cómo hacerlo de manera efectiva. Demos vuelta la moneda de una buena vez, parémonos del lado de la cruz y revirtamos esa sensación de pánico que siempre provocó la evolución tecnológica y digital.  Los datos. Lo tenemos todo. Solo nos falta hacernos las preguntas correctas y mirar desde todas las diferentes perspectivas posibles para que cuando hablemos de satisfacción de la demanda y customer centric, no lancemos la moneda al aire. Siempre es cara.