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¿Cómo crear ecosistemas sustentables para marcas & retailers maduros, en plena era del Internet de los lugares?

 

Los equipos de trabajo son, sin dudas, uno de los activos más valiosos de las empresas del digital commerce. Han sido, durante la pandemia, el frente de batalla de un camino atravesado por las exigencias y la incertidumbre. Se han adaptado y profesionalizado. Es el turno de reconocer las claves de liderazgo que ayudan a crear ambientes de crecimiento sostenido y alineado en donde se persigue una meta conjunta, pero se pelean batallas individuales. Este es el gran reto de ser el semillero de talentos para el digital commerce Latinoamericano.

En el extraordinario encuentro que tuvimos en el eCommerce Day Chile tuve la oportunidad de entrevistar a un ser grandioso en todos los sentidos, como persona, como profesional y como líder inspirador. Hablo de  Germán Quiroga, Former Founder and CEO, Americanas.com & PontoFrio & Cnova, & Board Member,C&A, Centauro, Cobasi, Gol, Locaweb e JSL, que además de haber sido CEO que desarrollo la transformación en los principales retailers de Brasil, también pertenece al board de reconocidas marcas de la región, entre otros cargos que trazan su expertise. 

Toda la entrevista fue realmente interesante una "perlita" mas que recomendable para ver (dejo aquí un link para que vayan a YouTube para verla) pero me detengo en un fragmento, en una de sus respuestas en donde habló acerca de cómo debían hacer las marcas y retailers para enfrentar los desafíos del capital humano en adquisición, retención y generación de talentos. Él dijo algo que comparto aquí con mis palabras: 

Se trata de un asunto cultural que hoy tienen que imprimir las compañías, desde los directivos y hasta el último de los colaboradores, en la conducta transaccional de las mismas. Es un esfuerzo interno por ser una compañía competitiva, no porque venden más simplemente, tampoco porque tienen a los profesionales más calificados, sino porque los mejores talentos del mundo quieren trabajar ahí, quieren crecer ahí y se visualizan haciendo la diferencia ahí

Las empresas de hoy tienen el gran conflicto de atraer, retener y generar talentos. Pero esta es una mirada simplista de un asunto más generalizado, porque la dispersión de los talentos impacta en el sector empresarial, pero también en el académico, en la economía de un país y hasta en las políticas asociadas.

Es sabido que no todas las empresas necesitan contratarlos, algunas luchan por no perder a los que ya tienen, mientras que otras se han propuesto desarrollar las herramientas de profesionalización propias que respondan a los proyectos y metas comunes de esa compañía. 

Cada uno de estos tres retos es enorme y requiere de mucha inversión, pero sobre todo de una inversión intelectual y colectiva porque para que una empresa haga la diferencia, y disculpen lo reiterativo que soy con esto, toda la compañía tiene que hacer un cambio de mindset.

Basta con que un comité directivo no posean una misión, visión y valores bien alineados, para que ese espíritu corporativo llegue distorsionado a los colaboradores y fácilmente se desplome como castillo de naipes cualquier intento de fortalecer internamente una compañía y crear -mucho menos cambiar- el mindset. 

No se tratan de buenas intenciones, sino de valores. He visto cientos de manifiestos imposibles de cumplir, con voluntades enormes pero con poco sentido común. Una fachada que termina decepcionando al que eligió trabajar ahí.

Sí, dije: “eligió trabajar en una empresa”. Con todo lo vivido, todavía a muchos les cuesta reconocer que los empleados son los que eligen “ser parte”, que así como los consumidores empiezan a emparentar con las marcas por sus valores comunes, también lo hacen los talentos renunciando, incluso, a tentadores salarios y beneficios. 

Déjenme decirles que encontrar a un talento puede ser tan costoso y difícil como lograr buenas conversiones en un ecommerce. Déjenme recordarles cómo comencé esta columna: “Los equipos de trabajo son, sin dudas, uno de los activos más valiosos de las empresas del digital commerce”.

Por eso es tan importante saber cómo liderar un equipo, entender con qué roles se alcanzarán metas y cómo esos talentos se sentirán parte de un propósito. 

En una visita técnica por Magazine Luisa, uno de los gigantes del ecommerce regional, se podían ver en los rostros de los colaboradores cuál era el compromiso que tenían en ese momento con su objetivo, hacia dónde se propusieron ir y por qué. No dejarían lo que estaban haciendo hasta que esté hecho. 

Eso es un gran logro, sobre todo en una industria en donde se busca alcanzar el nivel arte en el manejo de los detalles. Esos equipos son “de alto performance” pero no porque se queden hasta cualquier hora, no se confundan, eso no es un mérito. Sino porque han logrado un rendimiento superior de todos los vértices del digital commerce pudiendo resolver en tiempo récord, reconocer cómo llegar a la solución, automatizar las acciones repetitivas para enfocarse en acciones manuales, marcar los KPIs necesarios para abordar puntos de conflicto y optimizarlos, entre otras cuestiones. 

Conocer cómo crear un equipo de alta performance es, en definitiva, definir las claves de un ecosistema sostenible y rentable. Vean por qué lo digo.

¿Cómo crear equipos de alta performance?

El despojarnos del éxito de las fórmulas y el haber adoptado al hábito de aprender a desaprender son, tal vez, dos grandes méritos que enmarcar como eLíderes a los players que están listos para introducirse a la era de las experiencias inmersivas y de la economía creativa. 

Lo que tenemos por delante son escenarios que no pertenecerán a los negocios solamente, sino a quienes consumen. Quienes logren la horizontalidad de los valores de una compañía en todo su organigrama alcanzarán, al mismo tiempo, el nivel de ecosistemas sostenibles y con ello el pase a la rentabilidad.

Voy a ser más concreto con una analogía con la Fórmula 1. Los invito a ver primero este video antes:

En la Fórmula 1 -como en los ecommerce lo es el tratamiento de los procesos y de la logística- la velocidad es prácticamente un talón de aquiles. Es ese indicador que requiere optimización constante y que mientras mejor fluya, mayor garantía del éxito se obtiene.

El pasado fin de semana tuve la oportunidad de presenciar la F1 y filmar en los pit stops el momento preciso en que entraban los autos para que en menos de tres segundos estuvieran listos para continuar en carrera. Repito, mientras más rápido salen de ahí, más posibilidades de ganar tienen.

Al final del recorrido, quien levanta el premio para la foto es el conductor, pero quienes hicieron que eso suceda están ahí, en esas pit stops. Por eso, los conductores de F1 son grandes líderes, al mismo tiempo que ganadores porque tienen que generar ese espíritu en sus equipos para que saquen lo mejor de sí mismos para ganar.

Se trata de pequeñas batallas individuales para grandes propósitos profesionales y méritos colectivos. En el digital commerce el premio va de la mano de acrecentar las ventas, en F1 es llegar antes que otros a la meta, y en la vida de los talentos es sumar un conocimiento que además de nutrirlos intelectualmente lo haga con sus valores.

En todos los casos, se trata de una orquesta sinfónica diseñada hasta el último detalle. 

En mi recorrida sobre los pit stops de Fórmula 1 pude ver a las escuderías de todos los equipos: Red Bull, Ferrari, McLaren, es decir, desde las más importantes y hasta las menos conocidas, todas las escuderías, sin importar cuál, hacían el mismo ejercicio: una y otra vez, previo a la carrera, cambiaban las ruedas en 2 o 3 segundos. 

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Este ejemplo es el que tomo para explicar cómo funcionan los equipos de alta performance y por qué es tan importante, en especial en la industria del digital commerce, tener estos equipos dominando los pilares del digital commerce.

Son artistas, son creadores, ese es el talento, porque están haciendo de sus tareas un ejercicio constante de optimización, pintando una y otra vez el mismo cuadro porque hay que llegar al nivel de perfección para que cada milisegundo de la carrera cuente, que cada campaña de un retail se optimice, que cada proceso de logística sea mejor.

Como dice el dicho: No se sopla y se hacen botellas. Vuelvan a ver el video del pit stop, por favor. Vean esa sincronización. Cada uno sabe lo que tiene que hacer, todos dependen del otro, pero están inmersos en sus acciones milimetradas. 

El suspiro posterior a la salida del auto dura más que todo el ejercicio. 

Lo vale, porque así es como trabajan las compañías líderes, optimizando constantemente el funnel de conversión y de operación, logrando estrategias de DORO. Todo esto centrado en mejorar la experiencia del cliente para que sea positiva y repercuta en más datos que retroalimentan constantemente nuestro ejercicio con un mejor NPS, mejor engagement, mejor rentabilidad, mejor recompra, más oportunidades de up selling y cross selling. 

Es decir, lograr un funcionamiento a nivel de arte de todos estos aspectos, sincronizados como en un pit stop para que, finalmente el negocio sea rentable y exitoso.

Si a alguno le queda la duda de si esto es realmente así, los invito a pensar en lo que tenemos por delante con la Web 3 y el comercio inmersivo, el de las experiencias, en donde las conexiones no se apoyarán en plataformas o campañas de tráfico que adelanten lo que no estamos logrando con los talentos adecuados.

Lo que tenemos por delante es el Internet de los lugares, un concepto del que hablaremos largamente de ahora en adelante pero que en esta columna simplemente se los dejo para que lo asocien con los ecosistemas y escenarios que estamos ocupando y que están en plena convergencia. 

¿Otro desafío? No, amigos. En este reto ya estamos citados y surfeando, solo que algunos todavía no lo ven. Háganse el favor de lograr que sus empresas sean el semillero de quienes los acompañarán en tremenda travesía.