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San Miguel vendió su negocio de fruta fresca para concentrarse en la producción de derivados industriales. La transacción fue el debut como CFO de un ejecutivo que, en tres décadas de carrera, vivió la burbuja puntocom, fusiones, adquisiciones, reestructuraciones, Aerolíneas Argentinas y el fenómeno Vaca Muerta
Ex PwC, El Sitio, Tenaris, Starwoods, Aerolíneas y San Antonio, Pablo Miedziak acuñó hace tiempo una frase que la coyuntura le actualiza permanentemente, como si fuera una app. "Hoy, en la Argentina, es bastante más fácil hacer un plan a 10 años que uno a tres meses", sentencia. Su tesis volvió a tener comprobación en su actual empleo. En noviembre del año pasado, asumió como CFO de San Miguel. A los dos meses, en enero, estaba dando el kick-off de una operación cuyo closing se hizo en menos de seis meses: la venta a la española Citri&Co de sus negocios de fruta fresca en Perú y Sudáfrica, activos que la tucumana había comprado en 2017 (el primero) y creado en 2019 (el segundo).
La operación obedeció al nuevo rumbo estratégico que definió la empresa que controlan las familias Bemberg y Otero Monsegur. Se concentrará en el segmento de productos derivados del limón: jugos (insumo fundamental de la industria alimenticia), aceites y cáscara.
"Hay mucha claridad de hacia dónde queremos ir", afirma el ejecutivo, segundo en la terna al premio al CFO del Año que otorgan El Cronista, APERTURA y la consultora BDO. "Ahora... si vamos a poder importar insumos en 30 días, no tenemos idea. Tampoco sobre cuál será el tipo de cambio en enero o marzo. Eso es lo más difícil: la administración del día a día. No quedarte en pesos y tenerlos invertidos todo el tiempo. Y estar viendo, semana a semana, si hay devaluación o inflación y tenés que ajustar tus costos", remarca.
FUSIÓN CONTINUA
"Multiindustria", define Miedziak a su carrera. Egresado del Hipólito Vieytes, de Caballito, empezó a trabajar como cadete en una PyME a la semana de haber terminado el secundario. En paralelo, inició sus estudios en Administración y Finanzas en la UADE y, a los tres años, "quise otra cosa", dice acerca de su entorno laboral. Ingresó a la entonces Price Waterhouse, actual PwC, donde trabajó seis años como auditor externo del cliente más grande que tenía la firma: la Organización Techint.
Estuvo en la Big Four entre 1993 y 1999. "Me había empezado a picar el bichito de estar del otro lado del escritorio", cuenta. Lo llamaron para, en sus palabras, "algo que no se conocía mucho: Internet". En septiembre de 1999, se sumó a El Sitio, portal de Internet que habían fundado dos años antes Roberto Vivo-Chaneton y Roberto Cibrián Campoy, y que ambicionaba con ser la primera empresa de América latina en hacer una oferta pública de acciones -IPO, en la jerga- en el Nasdaq, el panel de empresas tecnológicas de la Bolsa de Nueva York.
Miedziak llegó a San Miguel en noviembre de 2021 tras un largo recorrido por varios rubros.
"Trabajamos incansables horas", refiere Miedziak. Bajo la sigla LCTO (fonéticamente: "el-ci-ti-ou", por la pronunciación de la sigla en inglés), salió el 10 de diciembre con 8,2 millones de acciones a un precio de US$ 16 por papel.
La burbuja puntocom se pinchó tres meses después. En marzo de 2001, Miedziak era controller corporativo, con responsabilidad sobre el balance consolidado. Le ofrecieron ser gerente general de Decompras.com, una plataforma de e-commerce de México que El Sitio había comprado en esa época. El argentino se mudó a Monterrey. Poco después, el grupo venezolano Cisneros, uno de los mayores accionistas de El Sitio, lo fusionó con sus negocios de medios en lo que se bautizó Claxson Interactive Group. Como resultado, Decompras pasó a estar "de venta". En octubre de 2001, lo compró Terra Lycos, el entonces brazo de negocios web de Telefónica. Miedziak llevó esa novia al altar.
Le faltaba recibir a otra, en uno real. Retornó a la Argentina. Se casó. Empezaba 2002. "Dificilísimo", describe el momento en el que aterrizó de nuevo en el país. Aprovechó el año para hacer un master en Finanzas en la Universidad de San Andrés. Al año siguiente, se incorporó a un viejo conocido: Techint. Pasó por Tecpetrol, primero, y por Tenaris, después. Para la holding de tubos de acero sin costura, trabajó en la compra de la estadounidense Maverick, un ticket de US$ 31185 millones (incluyendo deuda neta) cerrado en 2006. La adquisición clave para el raid de compras que hizo Tenaris en esos años, ya que le permitió penetrar el mercado de América del Norte. El imperio de los Rocca lo quiso como uno de sus hombres al frente del nuevo activo, de 4650 empleados y ventas anuales por u$s 1800 millones en 2005. El platillo personal pesó más en la balanza. La familia Miedziak no voló a Houston. Se quedó en la Argentina.
Encontró hospedaje en la industria hotelera. A fines de ese año, asumió como director de Finanzas para América latina de Starwoods Hotels & Resorts, la dueña de la cadena Sheraton. En 2009, pasó a ser CFO para América del Sur, donde el grupo operaba 44 hoteles. Ya con hijos, Miedziak sostenía su permanencia en el país.
En noviembre de 2015, Marriott International anunció su intención de comprar Starwood. En abril de 2016, los accionistas de ambos grupos aprobaron la fusión. Su CFO local ya lo vio de lejos. Prácticamente, desde la ventana de un avión.
"Hacia mediados de 2015, me pareció bastante bueno tratar de poner un grano de arena con un eventual nuevo gobierno y empecé, por mi cuenta, a armar lo que podía ser un buen plan para Aerolíneas Argentinas", cuenta. Miedziak tuvo reuniones con aquellos a quienes Mauricio Macri ya había confiado el tema -en particular, Guillermo Dietrich (h), futuro Ministro de Transporte- pese a que, todavía, no se había decidido quién ocuparía la butaca de piloto de la expropiada línea de bandera.
La nueva estrategia de la citrícola está lejos de la fruta fresca y más cerca de los productos con valor agregado
Miedziak asumió en diciembre de 2015 como responsable del área Económica y Financiera de Aerolíneas, con Isela Costantini al frente de la tripulación. "Fue una experiencia muy buena. Muy demandante en tiempo pero muy fructífera", valora. "Llegué a dormir en la oficina por la carga de trabajo que había y el desafío que era", dimensiona. Lleva ese sacrificio a números: "Logramos bajar el costo de financiamiento del 14 al 6 por ciento y los subsidios, de US$ 700 millones, a US$ 320 millones el segundo año y a US$ 160 millones el tercero. Ahí, aprendí que se puede trabajar de forma profesional, como si fuera una compañía privada. Sí debo admitir una contra: es muy difícil cuando uno quiere hablar de productividad en una empresa del Estado. En ese punto, los desafíos son mucho más difíciles que en una empresa privada".
A inicios de 2017, sintió que era momento de bajar a tierra. Costantini había salido sorpresivamente de la cabina de mando de Aerolíneas y Miedziak le informó a su sucesor, el ex Techint Mario Dell'Acqua, que él no continuaría en su oficina. Su ticket de vuelta al sector privado fue con destino a Vaca Muerta. Alguien a quien conocía hacía 20 años, Walter Forwood, entonces CEO de San Antonio Internacional, le ofreció sumarse a esa empresa de servicios petroleros, la más grande de la Argentina, con operaciones también en México, Bolivia y Venezuela.
"El principal trabajo fue hacer a la compañía pública, reordenarla internamente y, luego, venderla", refiere, acerca de su nueva asignación. A fines de 2018, la compró el fondo Lone Star. Miedziak continúo en San Antonio hasta su ingreso a San Miguel.
PXQ
"Teníamos una valuación por múltiplos. El desafío fue, justamente, que no hubiera impacto en las valuaciones por los vaivenes que estaban sucediendo en la industria", resume la mayor dificultad del deal en el que trabajó la primera mitad de su primer año en San Miguel.
"Fueron operaciones muy complejas desde el punto de vista desde el que se tomó la decisión hasta el momento en el cual queríamos cerrar la operación", explica. La venta en Perú (US$ 77,1 millones reportó San Miguel al mercado) se hizo "en tiempo record", define. "Firmamos la carta de intención en enero y, en julio, ya estaba cerrada, con el dinero pagado. Es muy raro poder hacer algo así en seis meses, con la cantidad de vaivenes que hay a nivel país y la industria misma, con precios que varían bastante. O el impacto de los costos logísticos, que variaron mucho", dimensiona.
Tuvo, además, el sabor distinto de ser un deal cross-border hecho en la pospandemia. "En una operación así, lo más importante es que el comprador quiere ver las plantas. Y viajar a los campos. Eso se pudo hacer. Pero el resto se resolvió con calls y videoconferencias. Antes, quizás, hubiésemos hacho muchos más viajes; nos hubiéramos encerrado semanas con abogados en Perú y Sudáfrica. Hoy, el mundo ya está acostumbrado a que puedas hacer una transacción así prácticamente íntegra desde tu oficina. En eso, sí hubo un cambio muy grande", contrasta.
"Tenemos muy en claro a dónde vamos a 10 años", asegura
Las ventas de Perú y Sudáfrica eran fundamentales, además, para acelerar la transformación estratégica que inició San Miguel. "Son los principales objetivos en los que estamos trabajando. Dejar de lado el negocio de fruta fresca y estar más en el de brindar valor agregado. Y avanzar con un proceso de expansión de todo lo relacionado con ese negocio industrial", describe.
La planta de procesamiento de la Argentina continuará funcionando. La intención es ampliar capacidad en Uruguay. También existe la idea de construir una nueva instalación de procesamiento de limón fuera del país, en algún lugar que también sea importante productor de cítricos dentro del Hemisferio Sur.
"Cuando uno es joven, mira más la parte técnica. Cuando peina canas, empieza a ver lo estratégico. Todo este cambio se hizo por cuál es la San Miguel que vemos a cinco, 15 o 20 años. Por qué queremos ir a un negocio más industrial, con contratos de largo plazo, que tengan bastante menos volatilidad", explica.
No es lo único que Miedziak aprendió con el tiempo. "Lo que uno necesita hacer rápido como CFO es entender a su industria. Hay que aprender rápido cuál es el PxQ. Si vendés limones, necesitás saber qué es lo que afecta para que suba, o baje, el precio o la cantidad. Lo mismo con la disponibilidad de asientos en un avión, las habitaciones de un hotel o un caño de acero", define.
"Al final del día, lo más importante es entender lo más rápido posible el PxQ. El 70 por ciento de la función financiera o administrativa es la misma: relación con bancos, con los inversores, presupuesto, los márgenes, el balance, alguna norma local o internacional", continúa. "Pero, por sobre todo, uno tiene una función muy importante como líder de un equipo. Identificarlo, tener buenos equipos que te acompañen y buenos mentores, también", agrega. Hoy, en el suyo, hay cinco reportes directos. "Siempre tuve entre cuatro y ocho. Más de 10 se me hace muy difícil de administrar", explica.
Vislumbra un 2023 "con muchísima incertidumbre y una probabilidad de un cambio muy grande a mitad del año". ¿Por qué? "Creo que habrá muchas decisiones importantes cuando haya cierta renovación de deuda del Gobierno y, adicionalmente, se empiecen a definir las PASO. Eso dará un indicio bastante claro de hacia dónde irá la economía: si se abrirá o se cerrará; si los inversores extranjeros están dispuestos a entrar capitales o invertir a más largo plazo en el país. La Argentina es muy volátil con los cambios de gobierno", responde.
Hoy, pronostica una inflación del 80 al 90 por ciento para el próximo año. "Pero, hace un año, cuando empezábamos a trabajar en la proyección para 2022, casi todos estimábamos un 50 por ciento: le pifiamos casi por el doble. Es una variable muy difícil", aclara. No es la única dificultad que gestiona. "Cuando se es una empresa exportadora, el 99 por ciento de tus ingresos son al tipo de cambio oficial pero tu inflación en dólares es del doble", contextualiza.
"Ya de por sí, hay un mundo que cambia mucho. Los costos logísticos crecen fuerte; existe exceso de plantaciones de limón... Es un doble click propio de la industria sobre la complejidad argentina", apunta.
La defensa a eso, dice, es armar escenarios. Cuenta que, dos meses atrás, se reunió con los accionistas para ver el plan de los próximos cinco años. "Pudimos resumir a sólo cinco escenarios. Al final del día, tenemos claro a dónde vamos. Mientras tanto, hay que estar listos", asegura.
Una de las tácticas es estar siempre parados sobre la caja, indica. "Intentamos tener un hedge natural. La mayoría de nuestras ventas son en dólar divisas. Tratamos de invertir en instrumentos dollar-linked, por si hay devaluación", explica. San Miguel lo hace a través de una especie de fondo in-house, gestionado por la compañía misma. "Tomamos las decisiones de inversión directamente nosotros", amplía, sobre la iniciativa que surgió de su gerente financiero, Juan Mihanovich.
La obligación de refinanciar pasivos en el exterior que impuso el Banco Central para empresas argentinas, por lo menos, no es un issue para San Miguel. "Nuestra deuda es mayoritariamente local (dollar linked) y la externa está tomada con organismos multilaterales. Con lo cual, en este caso, no aplica la restricción", explica el CFO. Cuenta que sí, hace dos años, cuando el BCRA inauguró la condición -la renovó en los años siguientes-, la cítrica giró dinero del exterior para cumplir con el 100 por ciento de sus compromisos. "San Miguel nunca hizo una reestructuración financiera. Tiene excelente relación con el mercado de capitales y con los organismos multilaterales", sentencia.
Sí, en cambio, reconoce problemas para el pago de importaciones. "A veces, nos da algún dolor de cabeza. No se nos paró nada. Pero podría haber fluido bastante mejor", admite En tal sentido, no espera nada distinto a lo que, dice, vivió durante los últimos 10 años. "Estar todo el tiempo atento a lo que puede pasar: cuáles serán las medidas del Gobierno; cómo afectará a la caja sin son decisiones cambiarias; tener la deuda y los ingresos de la compañía siempre bien cubiertos y alineados...", enumera. Menciona un desafío adicional, más contemporáneo: "Motivar a los más jóvenes para que puedan permanecer bastante tiempo en una empresa. Hoy, la rotación es bastante grande".
Es que, en cuanto a objetivos, el gran desafío es uno: la implementación de la nueva estrategia de al compañía. Por supuesto, para llegar al largo, es necesario sobrevivir al corto. El efectivo es rey y, en este caso, ostenta la doble corona de los ingresos por las ventas en Perú y Sudáfrica. "El objetivo de la caja es el crecimiento estratégico por las plantas que queremos agrandar en Uruguay y hacer en otro país", define. No descarta, al menos, analizar una recompra de acciones (el 20% del capital de San Miguel cotiza en bolsa). "Sin duda, por precios, hoy es momento para recomprar acciones", refiere, en alusión a operaciones que hicieron (hacen) muchas otras integrantes del Merval.
"Si la vida te da limones, haz limonada", dice el refrán. A grandes rasgos, lo que intenta hacer San Miguel con su transformación industrial. En ese camino, Miedziak aplica otra lección de sus tres décadas de carrera. Una que aprendió en su paso por la turbulenta Aerolíneas.
"Uno nunca debe dejarse llevar por lo que escucha, por lo que dice el resto de la gente. Tiene que arremangarse y hacer su propio análisis con números, para ver qué es viable", dice. "Siempre tiene que encontrar la posibilidad de parar la pelota, hablar con el resto del equipo, sacudir y ver para dónde se puede ir", completa. La aplicó este año. "En los primeros meses, cuando estábamos viendo el plan estratégico de la compañía. Se tomó en equipo la decisión de cómo dejar un negocio e ir hacia otro. Son momentos en los que hay que hacer un buen análisis y parar la pelota. Son, siempre, decisiones de equipo".
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