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Cuarenta y cuatro horas de reuniones por semana. 46 asistentes en promedio por reunión. 22 de correo electrónico por semana. Estos números no son una dramatización; son los promedios anuales para el vicepresidente de una gran compañía tecnológica. Al nivel gerencial, las cosas no se ven mucho mejor: por ejemplo, un gerente de tecnologías de la información pasa 35 horas a la semana en reuniones, envía correos electrónicos durante el 85% de esas reuniones y se reúne con un promedio de ocho equipos diferentes cada día.
Hay tantas iniciativas, metas, personas, clientes y vendedores compitiendo por nuestro tiempo, que simplemente el enfocarse es un desafío extraordinario. Aunque la mayoría estaría de acuerdo en que esta sobrecarga afecta negativamente el desempeño, esto es algo notoriamente difícil de medir. Sin embargo, eso está cambiando –solo piense en cuántas compañías están utilizando sofisticados algoritmos de inteligencia social para crear un entendimiento más profundo de los patrones y comportamiento de sus consumidores. El siguiente paso es voltear esos análisis hacia adentro –aprovechando la gran cantidad de datos de correo electrónico, calendarios y mensajes que ya tiene la compañía- para diagnosticar las sorprendentes ineficiencias que pueden existir a nivel organizacional.
El análisis de las personas no es unitalla, pues hay tantas formas de aplicarlo como tipos de organizaciones. Sin embargo, he aquí algunos ejemplos de cómo ha ayudado a los gerentes a mejorar la alineación de su fuerza de trabajo con sus metas de negocio:
+ Identifique errores costosos. Una gran compañía de tecnologías de la información con la que trabajamos peinó su presupuesto organizacional de tiempo para un gran proyecto de integración de sistemas y descubrió que un requerimiento trivial, omitido por un vendedor, costó más adelante $86,000 dólares en tiempo de su propia gente para arreglarlo.
+ Monitoree las relaciones de socios. Una nueva compañía de medios, trabajando con una compañía asociada, descubrió que tenía el doble de sus propios empleados trabajando para respaldar esa relación, a un costo de cientos de miles de dólares en el tiempo de su propia gente.
+ Personalice los ciclos de retroalimentación. Para reducir las distracciones organizacionales y permitir que los empleados se enfoquen mejor en las prioridades, una compañía de alta tecnología entregó reportes semanales personalizados a los empleados y gerentes. Los reportes se utilizaron en conversaciones de desempeño, para identificar los temas y proyectos específicos que estaban distrayendo a la gente del trabajo que más importa.
Una forma muy sencilla de comenzar el análisis de los datos de su propia compañía es alrededor de lo que llamamos fragmentación de tiempo. Esto se basa en la idea de que hacer cualquier progreso real en el trabajo razonado requiere un incremento de tiempo de más de 30 minutos y que toma 15 minutos regresar a un estado productivo después de una interrupción.
Así que, cuando las reuniones y otras realidades del lugar de trabajo (como el correo electrónico, las conversaciones de pasillo, las llamadas telefónicas, las pausas para el baño y el café, etc.) se toman en cuenta, un bloque de dos horas equivale, siendo realistas a una hora de trabajo productivo.
Aunque los análisis de personas pueden ser increíblemente poderosos para revelar patrones, quiero advertir que no son la panacea. Al final del día, la gerencia efectiva aún requiere la perspectiva de un líder experimentado para asegurar que la información se vea en contexto, tomando en cuenta factores como las cambiantes condiciones del mercado o la curva de aprendizaje asociada con una nueva iniciativa.
Sin embargo, al rastrear más de cerca cómo usted y sus empleados están gastando el tiempo, podría encontrar nuevos enfoques para el manejo del tiempo, que trascienden los intentos individuales de trabajar más.
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