Qué hará Isela Costantini para que Aerolíneas Argentinas deje de perder plata

Mensaje, señales, presencias. Hacía 10 años que la industria argentina en pleno no se reunía para hablar del sector aeronáutico. Diez años habían pasado de la última vez que IATA había organizado sus tradicionales Aviation Days en la Argentina. Sin embargo, a fines de mayo la espera acabó. En uno de los principales hoteles del centro porteño, el ministro de Transporte de la Nación, Guillermo Dietrich, marcó el rumbo que seguirá su cartera con respecto al servicio de aerotransporte en el futuro: “Invitamos a empresas a que vengan y con esto vamos a generar más trabajo de calidad”.
Al mismo tiempo, Dietrich anunciaba US$ 1000 millones de inversión en infraestructura, específicamente en mejoramiento de aeropuertos y un 5 por ciento de reducción en la tasas de Intercargo –servicio de tierra a los aviones, para abaratar los costos de operar en la Argentina, un mercado caro. Unas pocas horas después, una de las recién llegadas, Avianca, confirmaría su apuesta en el país. Mientras, las miradas de los especialistas seguían fijas en un nombre: Aerolíneas Argentinas (AA).
“El Gobierno tiene que definir qué hacer, si abrir el mercado o seguir protegiendo a AA. La política aerocomercial debería ser para todos y no que todo pase por el ojo de la firma”, señala Diego Fargosi, de Fargosi & Asociados, con 15 años de experiencia en la industria que incluyen haber sido parte del directorio de AA.
La industria aeronáutica presenta hoy una rentabilidad que no supera el 3 por ciento, con una alta sensibilidad hacia factores externos, como el precio del crudo. En ese horizonte, América latina es uno de los mercados con mayor potencial: presenta un beneficio neto por pasajero de US$ 2,27 contra un promedio mundial de US$ 8,27, pero  también una de las mayores proyecciones de crecimiento, un 6,6 por ciento.
En la Argentina, el sector emplea a 72.000 personas en forma directa y mueve US$ 2500 millones. Pero, en materia de calidad, el país se ubica en el puesto 92 entre 140 países, según un estudio del Foro Económico Mundial. “La industria local está muy por debajo de los estándares regionales y globales”, sostuvo Peter Cerdá, Regional vice president The Americas de IATA, en el evento. No obstante, reconoció: “Operar en la Argentina es caro, pero nuestros socios ven, por primera vez en años, una oportunidad”.
Tal análisis no es nada nuevo para  Isela Costantini, presidente de Aerolíneas Argentinas. Proveniente de la industria automotriz, es una de las ejecutivas que Mauricio Macri reclutó en base a un perfil intachable para “hacer patria” en el sector público. A pesar de su recorrido en GM, su anterior empresa, su nombramiento fue una sorpresa para muchos. Sus críticos la tildan de ingenua y, en algunos casos, poco preparada para liderar una empresa del sector, más aún, de la complejidad de Aerolíneas Argentinas.
En diálogo exclusivo con APERTURA, asegura que no se siente cuestionada. “Nadie me ha dicho nada. Hoy muchos CEOs vienen de otro sector, como el de Avianca. Pero, además, hoy, hace falta tanta gestión. Todo pasa por personas que son los pasajeros y los empleados”, dice.
Costantini recibió una compañía con US$ 1000 millones de resultado negativo. La mitad de ese monto es deuda vencida o por vencer. Una firma ineficiente, sin procesos y, como ella misma se la definió a Mauricio (sic), “una empresa con gestión monopólica y cultura estatal”. Y explica: “Gestión monopólica’ porque toda la gestión fue siempre hecha desde el punto de vista de que somos líderes, tenemos todas las rutas, hacemos lo que queremos. Y ‘mentalidad estatal’ porque creían que siempre habría fondos del Gobierno para mantener la operación”. Eso es lo que ella asegura que hay que cambiar.
¿Podrá? Más aún cuando, tras presentar un plan que contemplaba subsidios por US$ 420 millones, el Gobierno aseguró que sólo podría garantizarle a la compañía US$ 266 millones. “Si no conocés profundamente la empresa no lo lográs”, asegura un representante de la industria en off, antes de resaltar que se necesitan dos años de entrenamiento. Un experto con años de experiencia en el sector va más lejos: “Va a pasar la gran Varig. Cuando cerró tenía el 8 por ciento del mercado y a nadie le importó”. Sin embargo, también hay quienes diferencian el hecho de que Costantini sea una ejecutiva con experiencia en gestión y no un político.
La ahora piloto de Aerolíneas es optimista y revela a APERTURA las iniciativas en las que está trabajando para reconvertir la compañía. El máximo desafío será cultural, asegura. Al respecto, los analistas de Aerolíneas coinciden en resaltar que la compañía está sobrepoblada: más de 12.000 empleados. “Si no se modifican los convenios colectivos de trabajo, lograr que la empresa sea rentable es imposible”, anticipa una fuente que pidió el anonimato. Justamente, un punto clave en el informe de la consultora internacional Oliver Wayman, encargado por Recalde y realizado en 2014, paper que la nueva gestión “tiene como consulta pero no es su hoja de ruta”, aseguran.
Costantini coincide en que los convenios colectivos de la Argentina obligan a tener un plantel más grande por avión, uno de los indicadores que más le critican a la empresa. El informe de Oliver Wayman revela que, hace dos años, esa tasa era de 179 empleados por nave frente a 156 de Latam, 116 de Avianca y 96 de Copa. Costantini resume: “Al haber aumentado la flota se necesitaba más gente. Lo que hay que cambiar es la cultura del ‘cuando una persona no funciona en un puesto, traigo otra’. No se busca a la mejor persona. De ahí que aún no sabemos cuál debería ser la estructura ideal”.
El tema cultural lleva tiempo, reconoce la CEO: “Hemos definido valores que creemos que ya existen pero que hay que mostrar y evidenciar. Todo el mundo tiene un foco en servicio, todo el mundo está preocupado por la seguridad. Hay que hacerlo visible y hablar en voz alta”, remarca, fiel a su estilo de involucrar a sus colaboradores a través de una comunicación constante, estrategia que en GM –otra cultura por cierto– le dio su fruto.
La estrategia se basa en lograr pequeños esfuerzos, que lleven a la reducción de costos y a la eficiencia. De ahí otros valores: responsabilidad individual, trabajo en equipo, transparencia, velocidad y sustentabilidad. La bajada de estos valores se hará a través de talleres. Costantini reconoce que si no se sienten propios, no duran. “Se puede hacer una transformación financiera pero la sustentabilidad del cambio pasa por entender el valor de por qué se está mirando el presupuesto, por qué tenés que ser agresivo si tenés el 80 por ciento del mercado, de por qué hay que pasar una noche despierto en un evento de hot sale”, recalca.
Así, Daniel Maggi, gerente de Recursos Humanos –ex LAN–, y su equipo están trabajando en la implementación de un sistema de evaluación por performance. “Es una empresa que no tiene métricas. Ya hemos definido métricas a nivel general. Ahora, se está trabajando en objetivos por función con la idea de que este mes (junio) podamos tener objetivos individuales”, detalla la ejecutiva, quien indica que “Aerolíneas no se debe escudar en lo argentino para dar un excelente servicio”. Una imagen más innovadora es la que intentarán dar con la nueva agencia de publicidad, BBDO.
Un problema que no se puede tratar en talleres es la politización de la compañía. La CEO no evade el tema: “Uno tiene que aprender a vivir dentro de la política. Esta empresa es parte del Gobierno y tenemos el reto de que los empleados entiendan que ser parte no significa depender de un sin fondo de subsidios”.
La ejecutiva asegura que desde la Casa Rosada no se modificó su plan de transformación, como se rumoreó públicamente. “El plan estaba basado en cómo, en febrero, veíamos que se podía hacer el ajuste de AA. Por eso dijimos: podemos llegar al break even en tres, cuatro años”.
No obstante, reconoce: “Lo que sí cambió es el nivel de subsidios que el Gobierno puede dar a ministerios y empresas. Vamos descubriendo que tenemos más deudas y los otros ministerios descubren lo mismo. Así fue que el Gobierno dijo que no tengo los US$ 420 millones”.
En la ecuación de tiempos y apoyos, los gremios juegan un papel de peso en esta industria. Por eso, Costantini se reunió con ellos para presentarles su plan. “Qué plan”, dice irónico Pablo Biró, secretario General de la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas (APLA), consultado por APERTURA. Biró sostiene que que se prevén 2500 despidos encubiertos. “Isela no presentó ningún plan. Hace seis meses que duerme la siesta”, opina. “Tenemos que ser eficientes desde el punto de vista social. La conectividad aérea genera impacto económico positivo donde hay un aeropuerto”, señala el sindicalista, quien asegura que la diferencia con la gestión es un tema conceptual.
Una ecuación que no cierra
Sin balance desde 2013, los números reales de la empresa fueron una incógnita tanto para la nueva gestión como para la opinión pública en general que, poco a poco, se transformaron en sorpresa. Aviones impagos, con deudas que se reparten entre US$ 450 millones para Embraer y US$ 200 millones para Boeing. Con un total de US$ 1000 millones en rojo, la deuda a pagar este año asciende a US$ 500 millones. “Lo primero que hicimos fue empezar a ver cómo refinanciar esa deuda. Estamos mirando las tasas de interés que teníamos, que no eran las más competitivas, y mejorando los contratos que podemos. Estamos viendo cómo reducir al máximo lo que hay que pagar este año”, explica la número uno.
Otro reto será aumentar los ingresos. No es un secreto que la mayor pérdida de AA se da en las rutas internacionales, como Roma o Barcelona –en 2013, Oliver Wayman calculó que este segmento generaba US$ 48 millones de pérdida operativa –, mientras las regionales tienen ‘mejor’ performance y las de cabotaje son rentables. “Cerrar el año con los US$ 110 millones que les queda es inviable. La única manera es cerrando rutas internacionales, mercados donde se compite en serio”, dice en off una fuente que pone en números lo que se llevan esas rutas del presupuesto anual de AA, un 70 por ciento. Desde el otro lado, Biró se­ñala: “Bajarlas es tirarnos a matar. Hay que salir agresivamente. Los pasajes en el exterior se venden más caros y al contado”.
Costantini prefiere ser más cauta. “Lo que nos propusimos es, antes de cortar, ver qué se puede mejorar. Obviamente que Mauricio tiene una preocupación, si vemos que las rutas no pueden ser sustentables, no justifica tenerlas. Tenemos que hacer que se justifiquen. El objetivo es conectar al país pero no podemos conectarlo si el costo es el propio país”, razona.  La CEO también explica que, hoy, hablar de empresas que no sean globales es muy difícil. “Venderle a un turista vuelos de cabotaje cuando llegan a la Argentina sin ser internacional es muy complicado. No conocen la empresa y no confían en ella”, resume la número uno que asegura que algunas rutas que estaban en rojo ya se dieron vuelta, aunque no quiere especificar cuáles. Según números de la empresa, hoy, el 80 por ciento de los pasajeros que transportan hacia la Argentina vienen ya con un tramo doméstico. ¿Habrá cierres? “El tiempo dirá. A los gremios les hice el pedido: ayúdennos a dar vuelta cada una de las rutas”, se sincera.
Otro de los factores que la manager deberá tener en cuenta es la apertura del mercado. Queda en claro que en un tiempo habrá nuevos jugadores. De hecho, el ingreso de Avianca, que llega con 18 aviones turbohélice a 2018, no implica competencia directa aún para Aerolíneas, ni para Latam pero pone en alerta a ambas. La misma Costantini asegura a APERTURA que hoy no puede competir en un mercado abierto. Por eso, pidió gradualismo a la Administración.
Desde Latam recalcan que la Argentina es un mercado muy estratégico. “Tenemos el objetivo de liderar la región. Y, dentro de Sudamérica, la Argentina es la oportunidad, por su potencial”, aseguró en el Aviation Day Rosario Altgelt, la número uno de la firma, que en la Argentina tiene 2500 empleados, 15 aviones y 18 destinos (13 dentro del país).
Por su parte, el dueño de Avianca, Germán Efromovich, explicó sus intenciones: “Obviamente no buscamos ser los mayores, ni entrar en una competencia predatoria, pero es un mercado de oportunidades. Nuestra intención es entrar en el país con aviación regional”.
El agresivo plan comercial
Agresividad, pidió Costantini al asumir. Y fue así que, desde el área Comercial,  se pusieron la meta de  lograr eficacia con eficiencia. Es decir hacer crecer el share –de casi el 80 por ciento promedio el año pasado– al menor costo posible.
“El error histórico es creer que un avión lleno implica más dinero”, sentencia un experto de la industria. “Son muchas las variables que intervienen, pero, en síntesis, es mejor 100 pasajeros que paguen
$ 1000 a 400 que paguen $ 200”, explica otra fuente, en referencia a las críticas que resaltan falta de segmentación y haber descuidado al cliente más rentable.
La nueva gestión reconoce este desafío, aunque también debe lidiar con la estructura heredada. Tras la renovación de la flota, AA cuenta con algunos de los aviones más nuevos del mercado. Sin embargo, cuando se encargaron, no se tuvo en cuenta al sector corporativo.
“Hoy, en la clase ejecutiva del larga distancia, la flota está dos generaciones atrasada. Pero se está trabajando en el diseño de una nueva experiencia”, resume Diego García, gerente Comercial de AA.
“Es una gran decisión que hay tomar entre el equipo comercial y el área de Revenue Management, que es la responsable de los ingresos de la compañía. Hasta cuánto ceder pricing para alcanzar mayor ocupación. Cuál es ese equilibrio que no te diluya el rendimiento tarifario. Muchas veces uno piensa que está vendiendo más barato, pero no está captando mas mercado que, a la larga, te va mejorando el ingreso. Siempre hay que jugar en toda la pirámide”, explica el ejecutivo, que años antes formó parte del carrier y volvió tras pasar por Almundo y Amadeus. 
Con este target en la mira, la compañía salió a atacar mediante distintos canales e ir a buscar al pasajero. Hace un mes, se firmó una alianza con American Express Corporate y trabajan en nuevos lanzamientos para que AR Plus, el programa de millas, “le hable más al cliente”. Alianzas que se suman a la de Sky Team (2012) que, según la número uno, es muy importante. “Tiene una serie de exigencias que nos pone realmente a nivel global”.
En AA reconocen que, para atraer a este exigente cliente, la compañía deberá mejorar condiciones básicas, como la puntualidad y las cancelaciones. Según el estudio de Oliver Wayman, en 2013 - 2014, el promedio de la industria de América latina despegó en horario un 82 por ciento de las veces. Aerolíneas/Austral lo hizo en un 72 por ciento. Mientras, la tasa de cancelaciones es de 3,1 versus 1,2 en la región.
Los números actuales revelan que la performance mejoró. “El primer objetivo que nos pusimos en el área fue la de tener una operación estable y eficiente. Que el cliente confíe en el producto. Y, en el primer trimestre del año, tuvimos un promedio de 86 por ciento de puntualidad”, señala García.
Eficiencia es también lo que se busca, llevando a que vuelos provinciales que terminaban a la noche en Aeroparque finalicen en Ezeiza, ya que al otro día salían desde ese aeropuerto internacional. “Los llevo a Ezeiza pero les pongo una taria más barata y un descuento del 50 por ciento en el traslado al centro”,  señala García, quien además ya tiene planes de conectar más provincias sin pasar por Buenos Aires, a través de las dos focus cities: Córdoba y Rosario.
Otra de las medidas que ayudaron a reducir los costos fue la baja, en enero, del 3 al 1 por ciento en las comisiones de las agencias de turismo. El 1 por ciento es la comisión que se paga en el sector y, según una fuente del sector, representa un ahorro de US$ 120 millones. Además, la empresa busca llevar más pasajeros a su web. Entre enero y abril, las visitas crecieron un 123 por ciento, según datos de la empresa. “Cuando uno entrega la comercialización al canal de distribución, pierde la oportunidad de explicarle al cliente no sólo el costo del producto sino los diferenciales. Por ejemplo, en el caso de cabotaje, Latam llega a 13 destinos y nosotros a 36”, cuenta García, que tiene como objetivo este año llegar a las 11 millones de pasajeros transportados.
Aumentar la venta directa es otro de los objetivos del área. Hoy, los tres canales (web, call center y mostrador) representan el 38 por ciento del total de las ventas. Mientras que la web hace al 76 por ciento de ese 38. En 2012, el promedio mundial era del 45 por ciento. Oliver Wayman proyectó que, con el crecimiento de la venta directa, se ahorrarían costos de entre US$ 2 y 4 millones por año, considerando 13,6 millones de bookings en 2019.
Un negocio que hasta el momento no estaba en el foco de AA es el de carga. Hoy, sólo representa el 3 por ciento de los ingresos. La nueva gestión se propuso duplicar el revenue de la carga en un negocio que, para una aerolínea que no tiene una empresa de cargo, representa un promedio de entre un 7/8 por ciento. “Eso es todo ganancias”, indica García.
Un plan integral es lo que el mercado reclama a Aerolíneas Argentinas. ¿Logrará la nueva piloto hacerla despegar? “Medidas aisladas no sirven. Después del ajuste, hay que ver cómo crecer en un contexto de mayor competencia”, resume un experto. La competencia ya reconoció a la Argentina como una oportunidad. Queda por ver si la línea de bandera también puede aprovecharla.

Nota publicada en la edición 270 de la revista Apertura